ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el
cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que
fijamos los objetivos de la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer
niveles operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las
funciones básicas y áreas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la
inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posición en el mercado.- Estándares que se utilizan para determinar la
aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercialización para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el área de producción como en todas las
áreas que conforman la empresa, se obtiene en base al estándar horas-máquina,
horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a
la calidad de nuestro producto en comparación con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a
su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluación de la actuación.- Determina los límites de productividad del
elemento humano en la empresa.
MEDICIÓN DE RESULTADOS
Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a
medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación.Al realizar
la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente
comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados,
obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las
unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada.
CORRECCIÓN
Los controles
tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección pertinentes. Cuando en la
medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares,
es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico.
Cuando se
lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se
entrelaza la planeación y el control.
RETROALIMENTACIÓN
Es el proceso
mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retro-alimentación
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN (PROCESO
ADMINISTRATIVO)
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
1. Toma de decisiones.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma
de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la
decisión es necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de
solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la
factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo
de acuerdo con el marco especifico de la organización.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas
alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que
reditúe máximos beneficios.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión
elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
2. Integración.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr
la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras
esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la
empresa establezca para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la
empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en
que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el
dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4 etapas.
o Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los
puestos de la empresa.
o Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir
entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
o Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al
nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
o Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e
incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
3. Motivación.
o Teorías de contenido.
o Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la
explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe
la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su
conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también
son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para
motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo
para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar
los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la
organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención
de los objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el
trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de
trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en
las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La
implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de
la empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral
de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
o Control excesivo.
o Poca consideración a la competencia.
o Decisiones rígidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios súbitos.
4. Comunicación.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del
cual se transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
o Emisor, en donde se origina la información.
o Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
o Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la
desvirtuaron de la información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y
no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su
carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación formal e,
inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que
los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a
uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes:
memorándum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes
requisitos:
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el
lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles
para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador
entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es
mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para
suplir canales de información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse
del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria
y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar
burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la
empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben
revisarse y perfeccionarse periódicamente.
5. Liderazgo – supervisión.
L
a supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos
inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se
considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como
sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la
empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección
anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión
efectiva dependerán:
o La productividad del personal para lograr los objetivos.
o La observancia de la comunicación.
o La relación entre jefe-subordinado.
o La corrección de errores.
o La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de
acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa,
variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y
la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con
sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían
según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder
autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a
sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de
sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.
- LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación
de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época,
algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y
lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que
es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan
la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto,
por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil silos factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
LÍDER
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña como hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
* El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que ahí existen.
* La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo
que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto,
el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede
haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades
del líder, son llamadas también carisma.
* Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
